Vinmonopolets varslede innsparinger sterke reaksjoner hos landets vinimportører. Mens administrerende direktør Elisabeth Hunter beskriver tiltakene som eksistensielle for ordningens fremtid, tegnes det et bilde av en bransje i sjokk over redusert satsing på sortiment og fagformidling. Selv hentet hun ut 3,7 millioner kroner i samlet godtgjørelse i 2024
Saken, som først ble omtalt av Vinofil, belyser en ulmende konflikt mellom statsmonopolet og leverandørmarkedet. Bakteppet er Vinmonopolets behov for å bedre driftsresultatet med rundt 100 millioner kroner innen utgangen av 2025. Etter pandemiens unormale salgstopper har hverdagen innhentet organisasjonen, med fallende volum og en kostnadsbase som har vokst i takt med pris- og lønnsveksten i samfunnet for øvrig. Vinofil rapporterer at de varslede kuttene oppleves som så inngripende fra leverandørsiden at det i bransjekorridorene benyttes begreper som «dommedag» for å beskrive konsekvensene for mangfoldet i hyllene.
Hør oppsummeringen
Det ikke finnes reelle alternativer
Vinmonopolets ledelse er imidlertid tydelige på at det ikke finnes reelle alternativer dersom monopolets legitimitet og økonomiske bæreevne skal bevares over tid. Administrerende direktør Elisabeth Hunter uttaler at 2025 har vært et krevende år, og at lønnsom drift er en absolutt forutsetning for at vinmonopolordningen skal bestå. Hun legger ikke skjul på at prosessen har vært smertefull internt. Det er inngått sluttavtaler med 30 medarbeidere på kjedekontoret, og det er kuttet i alt fra intern møtevirksomhet til velferdsgoder
3,7 millioner kroner i samlet godtgjørelse
Når Vinmonopolets administrerende direktør i 2024 kan kvittere ut rundt 3,7 millioner kroner i samlet godtgjørelse, fremstår folkehelseargumentet stadig mer som dekor på butikkskiltet. «Monopolet ble ikke etablert for å konkurrere, ta risiko eller skape aksjonærverdier, men for å begrense tilgjengelighet – likevel belønnes toppledelsen som om virksomheten opererer i et nådeløst marked
De mest merkbare konsekvensene for kundene og importørene er innstrammingene i det kommersielle tilbudet. Vinmonopolet reduserer antall nyhetslanseringer i basis- og partiutvalget, som tradisjonelt har vært den viktigste arenaen for å introdusere nye produkter til et bredt publikum. Videre endres formatet for pressesmakinger, og det tradisjonsrike kundemagasinet Vinbladet vil ikke lenger distribueres gratis i sin nåværende form. Det er også besluttet full stans i etableringen av nye butikker i 2026, med unntak av en allerede vedtatt åpning i Haugesund.
For den vininteresserte forbrukeren signaliserer dette et hamskifte. Vinmonopolet justerer nå sitt offisielle ambisjonsnivå fra å være en «foregangsvirksomhet» på bærekraft til å være en «pådriver». Selv om butikkene skjermes for direkte nedbemanning, representerer reduksjonen i sortimentsbredde og bortfallet av redaksjonelt innhold en kursendring som kan oppfattes som en svekkelse av det brede samfunnsoppdraget om å være en kulturbærer for god drikkekultur.
Sender regningen til leverandørene
Mens Vinmonopolets ledelse peker på ytre faktorer, ulmer det kraftig blant aktørene som nå må bære kostnadene. Flere kilder med inngående kjennskap til bransjen retter skarp kritikk mot det de mener er sviktende strategisk håndverk fra toppledelsen. Det pekes spesielt på at Elisabeth Hunter, med sin bakgrunn som finansdirektør (CFO) før hun inntok sjefsstolen, burde hatt bedre forutsetninger for å forutse de kommende pensjonsforpliktelsene.
Kritikken går ut på at organisasjonen har fått vokse ukritisk i takt med de ekstraordinære pandemi-inntektene, uten at ledelsen tok tilstrekkelig høyde for den uunngåelige normaliseringen – inkludert returen av handelslekkasje til Sverige og taxfree. Opplevelsen fra leverandørhold er at ledelsen nå følger en «mekanisk lærebok» for krisehåndtering: Kostnader kuttes internt, mens regningen for inntektsbortfallet skyves over på leverandørene gjennom et smalere nåløye og fokus på volumvarer.
Konkret trekkes det frem at antall tendere (anbud) halveres, samtidig som kostnadene for å delta i testutvalget økes betraktelig. Prislappen for å få testet en vin her settes nå til 54.000 kroner. Selv om dette åpner en dør for flere produkter utenfor de faste anbudene, frykter bransjeaktører at den høye inngangsbilletten kun vil resultere i økte kostnader, uten at det reelle mangfoldet sikres.
Økonomisk «bakrus»
For å forstå temperaturen i debatten l, er det nødvendig å se nærmere på de strukturelle endringene som treffer det norske markedet. Situasjonen Vinmonopolet nå står i, kan karakteriseres som en økonomisk «bakrus» etter pandemiårene. I 2020 og 2021 opplevde Vinmonopolet en historisk og kunstig høy omsetning da grensehandelen stoppet opp og utelivsbransjen lå nede. Organisasjonen skalerte opp for å håndtere dette volumet. Når samfunnet nå har normalisert seg, faller salget tilbake mot 2019-nivåer, samtidig som inflasjon og dyre lønnsoppgjør har gjort driften betraktelig dyrere.
Faksmile: Vinmonopolets nyhetsbrev – Leverandør
Konflikten sombeskriver, bunner i maktbalansen mellom en dominerende innkjøper og en fragmentert importørbransje. Vinmonopolet er en av verdens største innkjøpere av vin, men de eier ikke varene selv; det er de private importørene som bærer risikoen. Kutt i antall lanseringer i Basisutvalget er derfor kritisk. En plassering i Basisutvalget garanterer distribusjon og volum, og fungerer som importørenes «gullbillett». Når nåløyet her blir trangere, tvinges flere produkter over i Bestillingsutvalget (BU). I BU er konkurransen brutal, og mulighetene for markedsføring er strengt regulert av alkohollovgivningen. Uten drahjelpen fra en basisplassering vil mange mindre importører slite med å få sine produkter synlige for forbrukeren.
At Vinmonopolet også reduserer omfanget av smakinger og endrer smakeformatet, betyr i praksis at importørene mister viktige arenaer for å bygge kompetanse hos de butikkansatte. De ansattes kunnskap er den viktigste salgskanalen for kvalitetsprodukter som ikke selger seg selv på kjent etikett eller lav pris. Mindre opplæring og eksponering kan over tid føre til en dreining der de ansatte i større grad anbefaler «trygge» bestselgere, noe som vil forsterke homogeniseringen av vareutvalget.
Sortimentet ofres på effektivitetens alter.
Nedleggelsen av Vinbladet som gratiskanal er også mer enn et rent økonomisk grep; det markerer et brudd med en lang tradisjon for folkeopplysning. Magasinet har vært en sentral kanal for å utdanne det norske folk i å drikke bedre, fremfor mer. Uten denne kanalen mister Vinmonopolet en viktig stemme for å styre forbruket i kvalitativ retning, som er en sentral del av deres alkoholpolitiske alibi. Det er verdt å trekke paralleller til svenske Systembolaget, som historisk har vært drevet mer som en effektiv logistikkmaskin enn den kuraterte faghandelen Vinmonopolet har utviklet seg til å bli. Frykten blant kjennere er at Vinmonopolet nå beveger seg i retning av den svenske modellen, hvor effektivitet trumfer mangfold og opplevelse.
Hestekur med bismak eller som medisin
De 100 millionene Vinmonopolet skal spare er utvilsomt nødvendige for bunnlinjen i et statlig eid selskap. Men for den norske vinkunden betyr dette at gullalderen med en stadig ekspanderende, subsidiert faghandel sannsynligvis er over. Vi går inn i en tid hvor importørene må ta større risiko, og hvor kundene selv må orientere seg i et stadig mer uoversiktlig marked, uten den samme kuraterte hjelpen fra basislister og gratis magasiner. Det gjenstår å se om Vinmonopolet klarer å beholde sin unike posisjon og popularitet i befolkningen når servicetilbudet nå strammes inn.
Norge går spennende tider i møte
Vinmonopolets hestekur på 100 millioner kroner fremstår som en brutal oppvåkning etter pandemiens kjøpefest, men bransjen kjøper ikke uten videre ledelsens forklaring om uforutsette kostnader. Kritiske røster peker på sviktende strategisk håndverk fra en toppledelse som lot organisasjonen ese ut i gode tider, uten å ta høyde for at handelslekkasjen og pensjonsforpliktelsene uunngåelig ville returnere. Det som fra Hasle presenteres som ansvarlig styring, oppleves av aktørene mer som en panikkartet manøver fra en tidligere finansdirektør som har undervurdert markedsmekanismene og nå må følge læreboka for krisehåndtering mekanisk.
Konsekvensene rammer kjernen i det norske vinmangfoldet når regningen nå sannsynligvis skyves over på importørene. Med en halvering av antall anbud og en økning av prislappen for å delta i testutvalget til hele 54.000 kroner, favoriseres kapitalsterke aktører og volumvarer på bekostning av de smale kvalitetsproduktene. Vinmonopolet beveger seg med dette faretruende nær å bli en ren logistikkmaskin lik svenske Systembolaget, der faghandelsstatusen, den kulturelle dannelsesreisen og det unike sortimentet ofres på effektivitetens alter.
